Урал-пресс
   
Подписка и доставка периодических изданий
 
-
 
—  История компании
—  Новости
—  Пресса о нас
—  Отзывы клиентов
—  Написать отзыв/пожелание
—  Партнеры
—  Акция "Бонусы за баллы!"
   
«    »
Генеральный директор В. А. Злоказов
ЗАО "Региональная телекомпания" ("СТС Урал"),
г. Екатеринбург
Заполните форму. Мы свяжемся с вами и подробно расскажем об условиях оформления подписки.

 
 
 
 
 
 
CAPTCHA
 
 

Мотивация, прозрачность, наказание – три составляющие успеха

Константин АСТАФЬЕВ,

Генеральный директор агентства подписки и доставки периодических изданий «Урал-Пресс»:

 «Мотивация, прозрачность, наказание – три составляющие успеха»

 Константин Астафьев – генеральный директор агентства подписки и доставки периодических изданий «Урал-Пресс», одного из самых успешных российских агентств альтернативной подписки. О технологии успеха, будущем подписки и способах победить коррупцию – в интервью.

 

- Как и когда появился «Урал-Пресс»?

- Когда я учился на 4 курсе Уральского Государственного Университета в Екатеринбурге. Мы с сокурсником открыли свое рекламное агентство. В 1994-ом это было нормально – студентам создать рекламное агентство, причем мы учились на очном – офис был напротив университета и нам как-то удавалась совмещать работу и учебу. В соседнем офисе была фирма, которая занималась коллективной подпиской на периодические издания. Мы носились по встречам, убеждая клиентов работать с нами, а к ним люди сами в очередь выстраивались с пачками наличных. Подписчикам предлагалось формировать коллективы и сдавать подписку на популярные издания («Спид-Инфо», «Известия», «Комсомольская правда», «АиФ») не на почту, а в подписное агентство. Однако подписка на эти издания в 90-ые сильно сокращалась, и наши соседи  решили бизнес продать. Мне был интересен сам принцип продажи бизнеса. Я им начал помогать – смотрел, как они все это делают. В конце концов,  так вник в этот бизнес, что решил у них же его и купить. Мы и купили.

- Вы говорите «мы». «Мы» – это кто?

- Я  всегда работал в партнерстве с кем-то. Считаю, что партнерство наиболее перспективная модель бизнеса. Бизнес – это не одиночное единоборство – это командная игра. Тогда нас было три человека в офисе и 15-20 курьеров. На сегодняшний день «мы» – это более 2 тысяч человек по всей стране в 96 городах, от Мурманска до Владивостока.

- И у студентов были деньги, чтобы купить бизнес?

- Да. Мы уже в то время зарабатывали больше чем наши преподаватели. К тому же этот бизнес дешево нам обошелся – для прежних владельцев он был не перспективен, если бы не купили мы – они бы его просто закрыли: а так мы 20%  заплатили сразу, а 80% должны были с прибыли отдать через полгода.

Еще в процессе покупки я обратил внимание, что подписка на популярные газеты падает, но предприятия выписывают достаточно стабильно, просто это другие издания – издания для бизнеса («Главбух», «Экономика и жизнь», «Российская газета»). Бизнес нужно было просто перестроить. Тренд сохранился: подписка на популярные издания ушла в минимум, а на профессиональные издания мы начали подписку набирать – и набираем до сих пор. Мы были одним из первых в стране подписных агентств.

В 2001 году нам стало это неинтересно: мы поняли, как это делать в Екатеринбурге и, по сути, заняли 90% ведомственной подписки в этом городе. К этому времен появились подобные агентства в Красноярске, Новосибирске, Санкт-Петербурге, Москве. А мы, как многие региональные бизнесмены, исчерпав свой город, приехали в Москву - выстраивать  работа с издательствами – напрямую. Познакомились с журналом «Эксперт» и пришли туда работать, то есть оставили свой подписной  бизнес в законсервированном состоянии.

С 2001 по 2006 год мы занимались распространением «Эксперта» по всей стране и миру. Именно при нас «Эксперт» вышел в лидеры деловых изданий по тиражу.

Поездив по стране, мы поняли (то есть, нам показалось тогда, что поняли), как выстраивать сетевой бизнес. До этого, когда мы выстроили бизнес в Екатеринбурге, мы открыли первый филиал в Челябинске в 2003-ем, через год – в Перми и позже Нижнем Тагиле. По такому принципу можно выстроить пять-шесть филиалов, но потом, если ничего не поменять, все сломается.

Сетевой бизнес иначе устроен. Автомастерская никогда не превратится в автомобильный завод. Можно построить большую автомастерскую или сеть автомастерских, но конвейер у тебя не появится, потому что по тем принципам, по которым работает автомастерская, не построить завода.

В 2006-ом нам стало очевидно, что в нашем подписном бизнесе надо все переделывать полностью. И если раньше мы открывали по два-три филиала в год, то в 2006-2007 годах мы открыли порядка 20-30. Сейчас их 96. Думаю, будет порядка 117 – больше не будет, потому что опять будет потолок. Мы заполнили нишу и сейчас больше занимаемся диверсификацией бизнеса, чем подпиской.

- Это как-то связано с прошедшим кризисом?

- А какой кризис? Мы же много кризисов пережили.

- Который пришелся на 2009 год. Многие предприятия проводили оптимизацию производства, в том числе искали новые направления. У вас так не было?

- У нас, наоборот, 2009 год был самым прибыльным, потому что филиалы, которые мы открывали с 2006 года, вышли на некоторую проектную мощность и начали генерировать прибыль.

В 2009 году нам от издателей пришло письмо: мол, наступил кризис, поэтому посчитайте хорошо деньги – и снизьте затраты. Наш финансовый директор даже оскорбился: что за странные советы? Что же, до кризиса не надо было считать деньги? Мы всегда смотрели на затраты и на прибыль, независимо от того, кризис или не кризис…

- Какими направлениями сейчас занимается «Урал-Пресс»?

- Помимо подписки на периодические издания, мы комплектуем школы – учебниками и учебными пособиями. Оказываем услуги в логистики.

- То есть на новые проекты Вы вышли потому, что Вам стало интересно?

- Издатели и распространители верят, что печатная подписка не умрет, но никаких аргументов не приводят –  почему она не должна умереть? Мол, театр же не умер с появлением телевидения. Театр не умер, ладно, но где папирусы и берестяные грамоты? Безусловно, передача информации не умрет никогда – просто носители изменятся. Печатную прессу, скорее, надо сравнивать с кассетами VHC или с пейджерами, чем с театром.

Раньше не было интернета, ЖЖ, новостных ресурсов. Сейчас они активно развиваются. Но времени у людей больше не становится – его стало даже меньше, и часть читателей  уже переключилась на новости из интернета. Бумага – это всего лишь способ передачи информации. Она умрет, на мой взгляд, или доля ее настолько сократится, что она будет не интересна для бизнеса. И произойдет это достаточно быстро, в 5-10 лет.

В любом бизнесе нужно исходить из пессимистического сценария. Я понимаю издателей: им очень хочется верить, что печать останется, но я вижу своих детей – они читать газеты точно не будут. И мы готовы, что через несколько лет рынка подписки на периодические издания не будет, а мы как компания останемся. Чтобы остаться на рынке не нужно жить иллюзиями – нужно принимать вызовы времени, вкладываться в персонал, в технологии…

- «Почта России» запустила в 2009 году программу модернизации…

- У нас вся страна модернизируется, особенно «АвтоВАЗ». До этого модернизировался еще завод «Москвич». Там, где государство что-то начинает модернизировать, всегда будет все плохо. То, что «Почта России» делает сейчас (логистические центры и так далее) – мы это сделали лет пять назад. Причем затраты у нас были раз 100-200 ниже. Мы съездили в Германию, посмотрели, как там все это устроено. Помню, там была такая машина прекрасная, которая убирала ручной труд с сортировки изданий. Мы вернулись сюда, встретились с нашим начальником логистики. Я спрашиваю: «Нужна нам такая машина? Стоит 200 тысяч евро. Дорого. Подумай». Через месяц он мне ответил: «Нет, машина не нужна – я лучше придумал». Он придумал устройство, которое обошлось нам в 200 тысяч рублей, но оно было более эффективно, чем немецкая машина. Мы его потом продали в Казахстан, Украину. Сегодня «Урал-Пресс» сотрудничает почти со всеми почтами СНГ, кроме «Российской Почты» - мы им не интересны – они сортировочные центры закупают у итальянцев. Только не понятно как они будут сортировать подписку – у европейцев нет карточной системы распространения периодики. Кроме нас она есть только в Китае. Вообще с этими сортировочными центрами много шума…вот построили его в Подольске. То есть вся пресса, письма, посылки,  в том числе из Москвы, – все это везется в Подольск. Притом половина писем из Москвы только по Москве и идет. Соответственно почтовые машины сначала везут их в Подольск – потом обратно. В Германии, например, в почтовых ящиках два отделения: одно – для условной берлинской области, второе – для тех, кто вне этой области. То есть уже на первоначальном этапе человек сам сортирует письма. Соответственно они не покидают границы Берлина. Модернизацию нужно было начать с того, чтобы повесить два почтовых ящика и не возить письма туда-сюда – это жутко неэффективно. Но при затратах в несколько миллиардов рублей это никому  в голову не пришло. Госпредприятие потому что. Которое мы кстати все дотируем из своих налогов.

- Вы выступаете за необходимость жесткого контроля расхода дотаций почте.

- Я выступаю за жесткий контроль расходов всех госпредприятий – потому что не вижу мотивации их работников на удержание затрат и на повышение прибыли. Если кому-то дают денег, но не контролируют, как они тратятся, и ждут результата, то ждут напрасно. В любой организации должно быть соблюдено три принципа: мотивация, прозрачность и наказание. В нашем случае у госпредприятий – ни реального контроля, ни прозрачности, ни наказания. Все имитация и надувание щек.

Если государство поручает кому-то руководить большим предприятием, этот человек должен чем-то быть известным, иметь опыт руководства, причем руководства успешного. Как назначаются люди в «Почту России» – я не знаю. Чем славен Киселев, кроме того, что он руководил «Связь-Инвестом»? Может, он это неплохо делал, но расскажите об его успехах. В конкурсе на руководителей Почты была только его кандидатура. Как и до него был назначен Казьмин.  Проведите реальный конкурс, покажите какая мотивация у топ-менеджмента  госпредприятий. А то мы назначаем их как при царе горохе ставили воевод на кормление. «Почта России» – это  лишь один пример. У нас нигде нет контроля. Вот падают космические аппараты, и никто не виноват. А ведь в океан упало много-много денег, наших непостроенных дорог, жизненно важных инфраструктурных объектов.

Вернемся к почте: Оськин говорит, что нужно помогать «Почте России» всем миром. «Надо им больше денег дать» – все сводится к этому. А давайте посмотрим, как они распорядились деньгами, которые им раньше дали? Дайте нам эту информацию.

Доля «Почты России» в той же ведомственной подписке (для предприятий) снижается стремительно. Если два года назад она составляла 80-90%, то сейчас примерно 50%. Я думаю, до 30-40% она в ближайшие год-два снизится.

Опять же, на «круглом столе в Общественной палате я услышал: «А что альтернатива? Ее же нет». А как же мы? «Так, Вы  работаете только в миллионных городах». Но миллионников у нас в стране – 9, а только у Урал-Пресс офисы в 96 городах! И среди них – такие прекрасные «миллионники» у которых население меньше 100 тысяч человек, как Югорск , Ханты-Мансийск, Снежинск, Озерск, Серов... Обвинять нас в том, что мы не идем в деревню – то же самое, что обвинять Ikea. Мы не можем пойти в деревню, так как там сидит «Почта России» на очень низких ценах, а «Почта России» не может нормально там работать в деревне, потому что вынуждена работать по сверх низким ценам. Некий замкнутый круг.

Издатели, пролоббировали дотации «Почте России», но эти дотации вредны, прежде всего, самой «Почте России»: инфраструктура деградирует, мы теряем рынок, институт работает все хуже и хуже. Это не рыночное предприятие, понимаете? Мы хотим получить Дом отдыха хотя бы в 3 звезды, а получаем Дом престарелых советского образца. Вы хотите жить в Доме престарелых? И никто не хочет. И когда человек выписывает газету, он хочет, чтобы она к нему пришла – и вовремя. Ему все-таки важно получить эту газету, а если у вас задача потратить меньше денег – легче вообще не подписываться.  Если так важно сохранить возможность человеку прочитать газету, давайте сельские библиотеки профинансируем – это выйдет гораздо дешевле и эффективней.

В Германии для почты государством установлено только одно ограничение – они не могут зарабатывать больше 15% прибыли. Что мешает нам пойти по тому же пути?

- Давайте о Вашей команде поговорим. Какова структура агентства и как Вы управляете такой большой сетью?

- Раз в три года я езжу на обучение в Штаты, в Германию. В 2006 году я в интернете нашел курс обучения по борьбе с коррупцией в Вашингтоне. Мне больше нравилось бизнес-обучение, но на тот момент – доступной была только эта программа. Поехал. Это была одна из самых полезных для меня программ. Из которой получалось, что  если не победить, то уменьшить коррупцию – очень несложно. (С теми методами, которые используются в России, мы бороться с этим явлением будем бесконечно). Потому что нельзя бороться с коррупцией вообще – надо делить борьбу  на маленькие локальные задачи (коррупция в медицине, образовании, полиции) и вводить три составляющие: мотивация, прозрачность и контроль. Без них ни фирма не будет работать, ни страна.

Весь «Урал-Пресс» построен по этому принципу.

- А о мотивации расскажите?

- Знаете, я стараюсь выбирать людей сам. Я бы вообще всех людей назначал сам, от курьеров до директоров, но, к сожалению, могу только директоров выбирать. Они проходят предварительный тест в нашей кадровой службе, но итоговое интервью – всегда со мной. У нас 96 город – я был почти во всех и во многих не по разу. Ездил по стране, выбирал этих людей.

Мы платим, в принципе, не большие зарплаты, но мы мотивируем на результат. Мы говорим человеку: «У нас прозрачная система – ты увидишь, как все образуется, и часть прибыли в твоем городе будет отдана тебе». Почему в западных странах люди поступают честно по отношению друг к другу? Потому что это выгодно – не обманывать. А жестко контролировать одновременно Мурманск и Владивосток не реально.  Если ты направишь все свои силы на контроль, или только будешь заливать филиалы деньгами, у тебя ничего хорошего не получится. Обязательно должно быть три принципа. А дальше – детали.

Когда человек замотивирован, контроль можно не делать тотальным. «Урал-Пресс» не корпорация, а кооператив. Пока ты в компании, ты акционер. Когда ты уходишь, ты продаешь компании свои акции. Кооператив – это люди, которые здесь и сейчас, работают и развиваются. Очень важно, чтобы вектор развития компании и вектор интереса коллектива совпадали  – иначе компания разрывается на части, и никакие денежные вливания не помогут. Это мы наблюдаем, на мой взгляд, в «Почте России».

- В рекомендациях участников «круглого стола» есть предложение уравнять в правах классическую и электронную подписку. Что это даст «Урал-Прессу»?

- Я не давал никаких рекомендаций и с большинством пунктов не согласен. Как так можно: мы в первый раз друг друга увидели, еще ничего не обсудили, а нам уже раздали бумаги, где написано, что мы уже приняли?

Позиция АРПП по отношению к издателям мне напоминает сказку, как лиса медвежатам сыр делила. Они принимают какие-то положения по подписке, притом, что в списках нет ни одного альтернативного агентства. Они наши интересы все равно игнорируют, а быть статистами нам не интересно.

В апеллировании к правительству заложено пораженчество: вот, мы такие не организованные, давайте, наверно, премьеру или президенту напишем.  Что же, они действительно думают, что премьеру с президентам делать больше нечего, как организовывать издателей и распространителей?

- Так что по поводу классической и электронной подписки?

- Электронная подписка – это совершенно другой продукт, где ни «Почта России», ни мы не нужны – издатель может напрямую общаться с подписчиком. И, вообще, что значит – уравнять? Можно, например, приравнять канцелярию к подписке – почему нет? Но это тоже совершенно разные продукты.

Знаете, какая самая большая проблема России? Некомпетентность, тотальная и воинствующая. Есть издательства, и при каждом – отдел распространения. Издательств у нас примерно 80 тысяч. То есть у нас в стране как минимум 80-тысячная армия менеджеров отдела распространения при изданиях. А кто учит их распространять? Где тот самый вуз, факультет, курсы повышения квалификации, отучившись на которых человек знал бы, чем отличается адресная подписка от карточной, почтовый индекс от подписного, каталог МАП от каталога «Роспечати»? В результате рынок имеет массу непрофессионалов. Издатели и распространители даже на разных языках говорят. Обучая менеджеров из отделов распространения, рынок теряет время и деньги. И первое, что нужно сделать издателям – пролоббировать создание факультетов, где бы учили распространителей. Нужно стремиться к тому, чтобы выиграли все или максимальное количество участников сделки, а у нас издательское и распространительское сообщество тянут одеяло каждый на себя.

- Есть ли какие-то изъяны или «белые пятна» в законодательстве, которые мешают «Урал-Пресс» работать?

- Одно время мешал 94-й закон. На тендере главное условие – это цена. 94-й закон не регулирует понятие «качество». Подписка – это предоплата. И на тендерах было очень много «однодневок»: они выигрывали тендер (цена их не волновала – они готовы были на 50% опуститься от стоимости), после чего исчезали, а механизма взыскать с них денег – нет. Причем даже если они из тысячи поставили один журнал, они уже не мошенники, а люди, которые не исполнили полностью своих обязательств – так трактует закон. А что с ними судиться, если их уже нет?  94-й закон в этой части идеален для мошенников.

     Еще три года назад – мы пытались донести до издателей, что 94 закон разрушит предоплатный рынок подписки. Александр Привалов сделал несколько очень правильных публикаций, мы писали свои предложения по изменению этого закона. Но власть нас не услышала. Большинство редакций тогда – сказало, что это наши проблемы.

В конце концов, подписчики ушли от предоплаты к постоплате – это был единственный эффективный способ защиты от «однодневок». Сейчас 80%  тендеров – это постоплата. Рынок себя отрегулировал, но издатели заплатили за несовершенство закона своими деньгами

На круглом столе много говорилось про НДС. Но разве это такая большая проблема? Давайте мы перестанем дотировать «Почту России» и просто отменим всем издателям и распространителям НДС? Это будет эффективная мера, еще лучше просто построить нормальные дороги, на которых бьют свои машины все: и мы, и издатели, и Почта России – тогда действительно выиграют все.


Издание:  «Новости СМИ о медиабизнесе»
Номер:  №8 (319) апрель 2011г

 

 
        ООО "Урал-Пресс" 2020